Inisiasi 6 Manajemen Strategik

Inisiasi 6

VISI MISI DAN INTERVENSI STRATEGIS KORPORAT

(lihat modul 7)

Tulisan ini memilih dua modelpengertian: pertama, yang klasik yang telah lama dan sering digunakan padamasa lain diwakili oleh penjelasan yang disampaikan oleh Pearce II danDavid (1991), dan kedua, pokok pikiran Collins dan Porras (1997, 1996)yang lebih kontemporer dilihat dari sisi waktu.

A.   KOMPONEN DAN MANFAAT MISI: PANDANGAN KLASIK

Pearce II dan David (1991) menggunakan istilah misi, tidakmenggunakan istilah visi, mereka menilai misi perusahaan memiliki peranyang signifikan dalam pencapaian tujuan perusahaan. Misi tersebutmemberikan arahan sekaligus batasan proses pencapaian tujuan.

Misi dapat digunakan sebagai panduan untuk menentukan arahpengambilan keputusan dan sekaligus perilaku orang per orang dalamperusahaan sebagai acuan tafsir pada banyak perilaku dan keputusan yangambigu, dan pemacu motivasi dan komitmen karyawan (lihat David danDavid, 2003: 11; Ledford dkk., 1995: 184-6: dan David, 1999: 94).Adanya misi menjadikan manajer menyadaribahwa tidak semua proses pertumbuhan perusahaan dapat dicerna denganmudah oleh logika. Misi dapat dijadikan panduan melakukan evaluasi ketika terjadi kegagalandalam masa pertumbuhan.

Perumusan misi perusahaan pada dasarnya hanyalahsekedar usaha formal untuk memperjelas apa yang dikehendaki oleh pemilikketika pertama kali mendirikan perusahaan tersebut. Tidak hanya bagi pemilik, manajemen, dan karyawan, tetapi juga pihak-pihakyang lain memiliki kepentingan langsung dan tidak langsung terhadapperusahaan, antara lain: pesaing, konsumen, pemasok, kreditur, pemerintah,dan masyarakat banyak. Jadi, misi perusahaan adalah bagian dari perencanaan strategik yang diketahui masyarakat banyak dan bahkan menjadimilik mereka. misi perusahaan adalah jawaban terhadappertanyaan what is our businessuntuk masa sekarang dan masa yang akandatang (lihat Drucker, 2007: 93-6; 1973: 49). Misi perusahaan, dengandemikian, merupakan pernyataan tentang keunikan perusahaan yangmembedakan dengan perusahaan lain yang sejenis yang berada dalam satukelompok industri tertentu. Misi perusahaan berusaha memberikan gambaranyang jelas tentang ciri pokok produk yang ditawarkan dan teknologi yang
digunakan; kebutuhan konsumen yang hendak dipenuhi dan konsumen yangdituju: karakter, gambaran kejati-dirian dan citra perusahaan. Termasuk didalamnya adalah alasan eksistensial (reason for being,) berdirinyaperusahaan.

Setidaknya adatiga komponen pokok yang biasanya ditemukan dalam pernyataan misiperusahaan, Ketiga komponen pokok tersebut adalah:

1.      Spesifikasi kebutuhan konsumen yang hendak dipuaskan oleh perusahaan
yang dalam bentuk riilnya berupa barang dan atau jasa yang dihasilkanperusahaan;

2.      Spesifikasi segmen pasar yang dituju sebagai kelompoksasaran dan wilayah pemasaran yang hendak dijangkau; dan

3.      Spesifikasiteknologi dan fungsi manajerial yang dipergunakan untukmemenuhikebutuhan konsumen yang telah dipilih.

Disamping ketiga komponen tersebut, biasanya jugaditemukan empat komponen lain sebagai pelengkap yang memberikankejelasan terhadap misi perusahaan. Keempat komponen pelengkap tersebutadalah: (4) komitmen untuk bertahan hidup, pertumbuhan dan laba;(5), perumusan falsafah perusahaan; (6) konsep kejati-dirian, dan (7) citraperusahaan yang diinginkan. Kini sering kali ada elemen baru yang dijumpaiyang perlu dibuat secara lebih eksplisit, yakni: (8) komitmen terhadapkaryawan, dan (9) tanggung jawab sosial terhadap masyarakat.

Misi perusahaan yang jelas, ditandai dengan adanya spesifikasikarakter, keunggulan, dan keunikan perusahaan yang mampu membedakansecara transparan perusahaan tersebut dengan perusahaan pesaing pokok. Manfaat bagi perusahaan yang bersangkutan, yaitu :

1.      Terjaminnya kesatuan dan kebulatan tujuan perusahaan;

2.      Tersedianya dasar alokasi sumber daya dan dana;

3.      Tersedianya dasarpengembangan iklim organisasi dan motivasi kerja;

4.      Tersedianya dasaridentifikasi diri dan evaluasi bagi karyawan;

5.      Terfasilitasinya prosespeterjemahan tujuan ke dalam struktur organisasi, dan

6.      Tersedianya dasarevaluasi kinerja perusahaan.

B.   PRODUK, PASAR, DAN TEKNOLOGI

Ketiga komponen misi perusahaan produk, pasar, dan teknologi disebut pokok karena biasanya selalu dijumpai dalam setiap pernyataan misiperusahaan.Ketiga komponen tersebut, khususnya yang disebut pertama dan keduamemiliki keterkaitan yang sangat erat. Penentuan ciri produk tidak dapatsepenuhnya dipisahkan dengan pilihan segmen pasar yang hendak dilayanidan teknologi keras dan lunak - yang hendak digunakan. Penentuan produk yang hendak dihasilkan dan pasar yang hendak ditujusama sekali bukan hal yang sederhana. Pilihan apakah IBM dapat disebut sebagai perusahaan komputer ataukah perusahaan yang menjual alatpemroses data bukanlah pekerjaan yang sekali jadi. Definisi yang pertamaterkesan lebih cenderung berorientasi pada produk, sedangkan definisi kedualebih cenderung berorientasi pada pelayanan kebutuhan konsumen.

Untuk tujuan kejelasan, pilihan produk harus berdimensi sempit agar karena bisnis terlihat dengan jelas. Akan tetapi, sempitnya pilihan jugamerupakan pengertian yang relatif.

C.   BERTAHAN HIDUP, PERTUMBUHAN, DAN LABA

Misi perusahaan berusaha merefleksikan tujuanuntuk bertahan hidup, memperoleh laba, dan berkembang lebih jauh. Tanpa mampu bertahan hidup, perusahaan tidak hendak memilikikesempatan memperoleh laba dan tumbuh berkembang. Jadi, bertahanhidup adalah tujuan primer dan berjangka pendek, khususnya bagiperusahaan yang baru berdiri. Perlu diingat bahwa usaha bertahan hidup tidakditempuh dengan mengorbankan kepentingan dan tujuan yang berdimensiwaktu jangka panjang. Setelah perusahaan mampu bertahan hidup, perusahaan diharapkanmemiliki kesempatan memperoleh laba dalam jangka panjang.Untuk keperluan ini manajemen perlu secara dinimerumuskan berbagai ukuran yang digunakan. Berbagai ukuran pertumbuhanyang lazim digunakan antara lain: besamya volume penjualan laba yangdiperoleh, kekayaan yang dimiliki, tenaga kerja yang diserap jenis produkyang dihasilkan, harga saham di pasar, penguasaan pangsa pasar, keunggulanteknologi, dan lain sebagainya. Ketiga tujuan ekonomis tersebut diterjemahkanlebih detail ke dalam ukuran yang lebih berdimensi keuangan dan ukuranyang lebih bersifat strategik.

Tabel 1

Contoh yang detail tetapi singkat, dapat ditemukan pada perusahaanPepsiCo. Inc. berikut ini: 'PepsiCo. Inc. adalah perusahaan berskala duniayang menjual barang dan jasa. Melalui divisi dan anak perusahaannya,domestik dan intemasional, PepsiCo beroperasi pada tiga bidang usaha:minuman, produk makanan dan jasa makanan. Perusahaan juga aktifberpartisipasi pada bidang olah raga. PepsiCo berusaha menjadi pemimpinpasar pada ketiga bidang usaha yang dimiliki".

D.   FILOSOFI PERUSAHAAN

Filosofi perusahaan termasuk salah satu komponen yang amat seringditemukan dalam pernyataan misi perusahaan.Pada dasarnya falsafah perusahaan berisitentang keyakinandasar, nilai-nilai, dan aspirasi pemilik dan manajemen, khususnya yangmenyentuh hubungan antara bisnis, sumber daya manusia, dan kemanusiaan. Akan tetapi dalam prakteknya, amat jarang dijumpai ada perbedaanyangberarti antara satu perusahaan dengan perusahaan lain. Akibatnya, perumusanfilosofi ini lebih terkesan sebagai bagian dari usaha untuk membangunhubungan masyarakat.

E.   JATIDIRI PERUSAHAAN

Manajemendiharuskan mengetahui keunggulan dan kelemahan yang dimiliki vis-à-vispesaing. Manajemen diharapkan mengetahui posisi pasar, sekarang dan yang
dikehendaki pada masa yang akan datang. Jati diri berusaha mengungkapkeunikan dan keunggulan perusahaan yang dapat dijadikan andalan dalammengeksploitasi peluang bisnis.

Jadi, pada dasarnya jati diri yang tercantum dalam misi perusahaanadalah pernyataan yang paling ringkas tentang keunggulan perusahaan yangsiap digunakan sebagai strategi pokok dalam bersaing atau ringkasan dari misi perusahaan.

Jadi, jati diri perusahaan adalah persepsi manajemen terhadap perusahaan dansekaligusapa yang diharapkan dari perusahaan lain, khususnya pesaing pokoknyadalam memandang perusahaan tersebut. Secara sederhana, jati dirimerupakan refleksi inti strategi.

F.    CITRA PERUSAHAAN

Di samping untuk memberikan arahan pencapaian tujuan ekonomis yangtelah ditetapkan, misi perusahaan yang dirumuskan diharapkan dapatdijadikan masukan bagi masyarakat dalam mengembangkan citra perusahaan(public image). Untuk keperluan ini, perusahaan lebih sering bersikapproaktif tidak dengan cara menunggu dan membiarkan proses pembentukancitra tersebut berjalan tanpa kendali. Oleh karena itu, manajemen berusahamerumuskan harapannya tentang citra publik terhadap perusahaan di dalammisi perusahaan.

G.  KOMPONEN LAIN

Perusahaan juga mulai dituntut untuk memberikankomitmen yang lebih besar kepada karyawan dan di saat yang sama jugadituntut untuk ikut memiliki tanggung jawab sosial. Karyawan perusahaansecara ajek menyuarakan tuntutan perbaikan upah, perbaikan lingkungankerja, dan jaminan hari tua. Bahkan kini tidak jarang, mereka jugaberkeinginan untuk menjadi salah satu pemilik perusahaan. Mereka jugameminta jaminan kebijaksanaan yang tidak membedakan agama dan ras.Secara khusus, karyawan wanita meminta jaminan kesempatan berkembangyang sama dengan karyawan pria. masyarakat juga memiliki tuntutan yang lebih besarkepada perusahaan untuk secara bersama-sama memikul tanggung jawabsosial. Tuntutanperlindungan konsumen juga semakin sering terdengar dan isulingkungan hidup.

H.  VISI: PENDEKATAN COLLINS DAN PORRAS

Collins dan Porras dalam karya klasiknya Built to Last (1994/1997)menggunakan istilah visi. Perusahaan dikatakan sebagai visioner jika perusahaan tersebut"... are premier institution-the crown jewels-in their industries, widely admired by their peers and having a long track record of making a significant impact on the world around them"(Collins dan Porras, 1997: 1).

Resep rahasia perusahaan visioner terjadi ketika mereka memiliki "theability to manage continuity and change"(Collins dan Porras. 1997: xv).Perusahaan-perusahaan tersebut memiliki nilai-nilai inti (core values) dantujuan inti (core purpose) yang tidak pernah berubah dan di saat yang samamempraktekkan strategi bisnis yang selalu adaptif dengan perubahan zaman.

Sedangkan rancangan masa depan adalah "what weaspire to become, to achieve, to create" yang dalam pencapaiannya selaluterkait dengan perubahan.

Ideologi inti inilah yang mendefinisikan 'the enduring character of anorganization." Pemimpin dapat berganti atau mati, produk menjadikadaluwarsa, pasar berubah, teknologi baru lahir, kiat manajemen datang dan pergi, tetapi ideologi inti tetap tidak pernah berubah dan selalu menjadisumber inspirasi pokok dan petunjuk bagi berbagai kemungkinan perubahanpengelolaan perusahaan. Ideologi inti menjadi perekat yang menjadikanorganisasi tetap solid, baik pada masa pertumbuhan, kejayaan perusahaan,maupun pada masa sulit.
ldeologi inti terdiri dari dua bagian, yakni nilai-nilai inti dan tujuan inti.Nilai inti merupakan ajaran dan keyakinan pokok yang dimiliki perusahaan.Biasanya hanya terdiri dari beberapa nilai yang dipercaya sebagai "timeless guiding principles"(Collins dan Porras, 1996: 66).

Jangan ajukan pertanyaan nilai-nilai apa yang seharusnya kita miliki, tetapiWhat core values do we truly and passionately hold?" Hasilnya adalah nilainilai yang autentik unik milik perusahaan itu yang tidak perlu disalahkan ataudibenarkan oleh yang lain. Nilai-nilai tersebut berasal dari keyakinan palingdalam (inner belief) pendirinya yang meyakini bahwa kedua nilai tersebutperlu dijaga keabadiannya dalam praktek bisnis mereka.

Tujuan pokok (core purpose), komponen kedua ideologi inti, menunjukpada alasan lahir dan keberadaan perusahaan (Collins dan Porras, 1996: 68).Ia merupakan refleksi motivasi yang paling ideal mengapa perusahaanmelakukan sesuatu menjadi alasan dasarlah terhadap apa yang dikerjakanoleh perusahaan. Tujuan pokok tidak sekedar menunjuk pada keluaran(output) yang dihasilkan perusahaan, konsumen yang dituju, dan laba yangdiraih, tetapi mencakup roh kehadirannya. Tujuan tersebut lebih dalam danlebih jauh dari sekedar menghasilkan uang (making money).Tujuan strategis jelas dapat diraih dalam jangka waktu tertentu, sedangkantujuan inti sesungguhnya tidak pernah hendak dicapai oleh perusahaan, tetapiia memberikan inspirasi untuk terus didekati, layaknya "... like a guiding staron the horizon forever pursued but never reached" (Collins dan Porras, 1996:69: 1997: 224).

Pengertian yang ada dalam istilah rancangan masa depan tersebutmemang terkesan mengandung unsur yang bertolak belakang (oxymoron)karena di satu sisi ada unsur impian, harapan, dan aspirasi masa depan yangbelurn terealisasikan, tetapi di sisi lain diharapkan tujuan strategis dapatdiuraikan secara detail, terlihat kemungkinan pencapaiannya (visible), danriil. Collins dan Porras (1996: 73) menggunakan istilah BHAG (Big, Hairy,Audicious Goals)untuk menggambarkan karakter perumusan tujuan strategisini. BHAG (baca: beehagslbiheg) dirumuskan sebagai sesuatu yang"clear and compelling serves as a unl'fiying local point of ejlort, and acts as acatalyst, for team spirit."

Collins dan Porras (1996: 72; 1997: 232-33) menyatakan ada empatkemungkinan pendekatan yang digunakan untuk menetapkan tujuan strategis.

1.      Menggunakan pendekatan target kuantitatif atau kualitatif pada satu tertentu di masa depan.

2.      Menggunakan pendekatanmenetapkan pilihan lawan (musuh) bersaing dan mengalahkannya,

3.      Menggunakan pendekatan percontohan (rolemodel).

4.      Menggunakan perumusan transformasi internal

I.      PENDEKATAN PERUMUSAN

Perumusan misi perusahaanbukanlah proses yang sekali jadi dan final. Berproses dalam waktu dan selalumembuka peluang adanya perbaikan. Ada beberapa tahap dalam perumusan misi perusahaan, yaitu :

1.      Dimulai ketika pemilik masih berada dalam tahap sedang merencanakanpendirian perusahaan.

2.      Melakukan identifikasi siapa saja pihak-pihak yang berkepentingan terhadapperusahaan.

3.      Melakukan rekonsiliasi berbagai kepentingan.

4.      Melakukan koordinasi berbagaikepentingan yang telah diakomodir dalam langkah sebelumnya dengankomponen misi perusahaan yang lain.

5.      Melakukan usaha untuk mengkomunikasikan hasil akhir perumusan misi perusahaan pada lingkunganinternal dan eksternal perusahaan.

Intervensi Strategis Korporat : Konfigurasi dan Keunggulan Asuhan

A.    PENGANTAR

Kini tibalah saatnya kita mulai membahas strategi. Strategi yang pertama diuraikan adalah strategi pada tingkatan korporat, yakni intervensi strategis yang perlu dilakukan oleh korporat yang dalam bentuk riilnya berupa kantor pusat (head quarter) terhadap unit bisnis yang menjadi bagian portofolio bisnisnya.

Apakah benar bahwa Kantor Pusat (KP) dapat memberikan nilaitambah (value creation) pada unit usaha strategis (U2S) di bawah asuhannya,atau hanya sekedar menjadi sumber biaya tinggi yang pada ujungnya justruhanya menghasilkan perusakan nilai tambah (value destruction). Bahkan adayang mempertanyakan kemungkinan bertambah panjangnya jalur birokrasipengambilan keputusan (bureaucratic decision making) ketika ada KP, yangkemudian dinilai sebagai penyakit laten perusahaan besar (high companydisease).

B.     TUGAS POKOK KORPORAT

1.         Mendirikan beberapa U2S baru sebagai (anak) asuhannya dengan menentukanportofolio bisnis yang hendak dimiliki melalui proses penyertaan modal yangterlihat pada jumlah dan jenis U2S yang hendak dibangun

2.         Melakukanintervensi strategis terhadap semua U2S yang dimiliki agar semua U2S yangdimiliki mampu membangun keunggulan bersaing (competitive advantage)dan membantupenciptaan kekayaan (wealth/value creation) yang lebih besar (Campbelldkk, 1995; Goold dkk, 1994: 5).

Ketika korporat berhasil menjalankan kedua tugas pokok tersebut, dikatakan bahwa korporat berhasil membangun keunggulan asuhan (parenting advantage).

Tiga indikator keberhasilan Keunggulan Asuhan:

1.      Kemampuan penciptaan nilai tambah yang unik (value creation insights)

2.      Karakteristik keunggulan yang khas (distinctive parenting characteristic)

3.      Kepemilikan bisnis dalam wilayah inti (heartland business)

Keberhasilan korporat membangun keunggulanasuhan tergantung sepenuhnya pada tiga variabel pokok:

1.      Peluangintervensi (parenting opportunities) yang dapat ditemukan,

2.      Model danproses intervensi yang pas, dan

3.      Tingkat kecocokan (fit) yang dimilikiantara korporat (characteristic of the parent) dan variabel keberhasilan kunci(key success factor) U2S.

C.   PELUANG INTERVENSI

Tersedia sepuluh peluang intervensi yang dapat dilakukanoleh korporat untuk memperbaiki keunggulan bersaing U2S yang dimiliki,secara berturut-turut seperti berikut ini (Goold, dkk., 1994: 302):

1.      Definisibisnis,

2.      Besaran (skala) bisnis,

3.      Manajemen,

4.      Kecenderungan negative (tempatalion),

5.      Hubungan sinergis antar unit usaha strategis,

6.      Kompetensibersama (common capabilities),

7.      Keahlian yang unik,

8.      Hubungan dengan pihakluar,

9.      Keputusan-keputusan penting dan besar,

10.  Perubahan besar (majorchange).

D.   TUJUAN DAN PENDEKATAN INTERVENSI

Tujuannya yaitu :

1.      Menurunkan biaya total yang harus ditanggung oleh grup, yaitu reduksi biaya untuk keseluruhan perusahaansebagai holding,

2.      Menciptakan tambahannilai pada grup (Ward, dkk, 2005: 1-32).penciptaan keunggulandiferensiasi, juga untuk keseluruhan perusahaan.

Dalam prakteknya,intervensi korporat dapat dilakukan dengan cara langsung (direct)atau secara tidak langsung (indirect).Dapat dilihat dalam tabel dibawah ini.

Tabel 2

E.   PRASYARAT KEBERHASILAN : KOMPETENSI, KEPEMIMPINAN DAN BUDAYA

Untuk keperluan pengaturan sentralisasi yang pas, manajer korporat
harus memiliki kompetensi dan keterampilan manajemen rantai pasokan
(supply chain management) dan keahlian teknis yang tinggi (technical
expertise).Keberhasilan implementasi konfigurasi skala menuntut kepemimpinan
yang kuat (strong leadership) karena membutuhkan tingkat penerimaan
intervensi yang tinggi dari U2S yang diasuh.

Gaya memimpin yang serba target keuangan dan berdimensi waktu pendek dinamai gaya pemagang saham (shareholder style).

Konfigurasi pengendalian tidak mensyaratkan gaya kepemimpinan yang
kuat dan tinggi (strong and high profile), melainkan kepemimpinan yang
fokus dan bukan tipe selebriti (focus and low profile).

Manajer yang diperlukan oleh korporat adalah tipe pemimpin (leader),
lebih khusus lagi model kepemimpinan transformasional, yakni
kepemimpinan yang pro perubahan, berorientasi pada proses bukan sekedar
basil, berdimensi waktu panjang, dan memberikan perhatian pada orang
bukan sekedar pada uang.

Syarat keberhasilan, sejak dari kompetensi, kepemimpinan, dan
kemungkinan budaya organisasi yang diperlukan dapat disederhanakan tabel 3 dibawah ini.

Tabel 3

F.    TINGKAT KECOCOKAN ANTARA KORPORAT DAN U2S

Tingginya tingkat penerimaan intervensi amat bergantung pada tingkat
kecocokan karakteristik korporat dengan faktor keberhasilan kunci (critical
success factors) yang dimiliki oleh U2S. Jika ditemukan banyak kecocokan,
maka dikatakan korporat memiliki kemungkinan keberhasilan yang tinggi
karena ditemukan demikian banyak U2S yang memiliki faktor keberhasilan
kunci yang serupa dan memerlukan sentuhan asuhan korporat yang serupa
dari peluang intervensi yang tersedia (natural bedfellows).

G.  SISTEM PENGENDALIAN U2S

Tiga macam pilihan system pengendalian terhadap U2S yang dimiliki:

1.      Sistem pengendalian melaluiperencanaan strategis,

2.      Sistem pengendalian keuangan, dan

3.      Sistempengendalian strategis.

H.  PERNYATAAN KEUNGGULAN ASUHAN KORPORAT

Memilikitiga komponen pokok, yakni:

1.      Proses penciptaan nilai tambah

2.      Keunikankarakteristik korporat, dan

3.      Wilayah inti bisnis yang dimiliki oleh korporat.

~ Selamat Belajar ~